Digitalisierung und Mobilisierung verändern die Arbeitswelt. Aber wie? UdL Digital hat nachgefragt – unter anderem bei mir.
Von der Shareholder- zur Stakeholderwirtschaft? Die Zukunft ist Kommunikation.
Aus der aktuellen BDI Studie Deutschland 2030 – “Zukunftsperspektiven der Wertschöpfung” ergeben sich spannende Befunde, die zeigen, dass Interessensallianzen und Themenkoalitionen immer wichtiger werden:
“Die Grenzen zwischen den Branchen sind längst in Bewegung geraten. (…) Einzelne Unternehmen alleine sind tendenziell nicht mehr in der Lage, die entscheidenden Innovationen am Markt durchzusetzen. Gewinner wird sein, wem es gelingt, die wesentlichen Stakeholder für gemeinsame Strategien zu gewinnen. ” (S.76)
In diesem Prozess spielt die Kommunikation eine immer größere Rolle:
“Die künftige Geschäftslogik bedarf einer Neuausrichtung der Stakeholder- und Kundenbeziehungen. Bereits heute haben Kunden-Communities im Internet erheblichen Einfluss. Ihre Stärke liegt in der Offenheit der Kommunikation. Die Positionen im Markt – von Produzenten, Zulieferern, Kunden und NGOs – sind bereits in Bewegung. Unternehmen können dieser Dynamik zum Opfern fallen, sie können sie aber auch zu ihrem Vorteil nutzen. ” (S. 10)
Allerdings darf dabei nicht übersehen werden: “Prozesse zu steuern wird infolge wachsender Komplexität immer schwieriger (S.9)”. Den Überblick zu behalten und Orientierung zu geben wird in der Zukunft nicht nur schwieriger, sondern auch wichtiger und gefragter.
Die Gewinnorientierung von Unternehmen bleibe zwar eine grundlegende Konstante, die “Kongruenz von Gewinnorientierung und Gemeinwohlorientierung” stehe aber zunehmend “im Mittelpunkt der Diskussion, überhaupt geraten geschäftliche Aktivitäten zunehmend unter sozialen Rechtfertigungsdruck.” (S. 77)
Die Autoren folgern: “Aus all dem ergibt sich in Zukunft die Notwendigkeit, die verschiedenen Stakeholder – gesellschaftliche Gruppen, NGOs, vor allem aber die Kunden – in die Geschäftsprozesse frühzeitig einzubinden.” Unternehmen, die dies berücksichtigen, würden zudem Innovationen erleichtern, solche die dies vernachlässigten hingegen unter Akzeptanzproblemen leiden.
Aus Sicht der Verfasser müssen Unternehmen lernen “sich in diesem Spielfeld zu bewegen und die Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgruppen auszubalancieren. Unternehmen, vor allem in konsumentennahen Märkten, werden belohnt, wenn es ihnen gelingt, Kunden und Stakeholder auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfung – in der Entwicklung, der Produktion oder im Vertrieb – aktiv einzubeziehen.” (S. 76/77)
“Unternehmen (…) müssen (…) ihre geschäftlichen Aktivitäten stärker mit unterschiedlichen Interessengruppen abstimmen, um ihre Legitimation auf Wertschöpfung (licence to operate) zu erhalten.”
Dies führt aus Sicht der Autoren zu einer “Bildung neuer Interessensallianzen”, die eine Verlagerung vom “Shareholder Value zum Stakeholder Value” mit sich bringt: “Erfolgreich ist, wer die Fähigkeit besitzt, neue Allianzen zu schmieden.” (S. 10)
Die Studie zeigt, dass Interessensallianzen von der Ausnahme immer mehr zur Normalität werden. Die Fähigkeit Institutions- und Branchenübergreifend zu kooperieren wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor.
Link zur BDI-Studie: http://i.LMH.info/D2030
Strategiekompass für Verbände
Verbände müssen heute Generalisten sein:
Neben einem politikerfahrenen Interessenvertreter und Kommunikator nach außen müssen sie intern zudem Interessenbündler, Serviceprovider und Binnenkommunikator sein.
Der Verbände-Check von fischerAppelt zeichnet ein Stärken-Schwächen-Profil von Verbänden und visualisiert, welche Entwicklungsbedarfe prioritär angegangen werden sollten. Er ist die ideale Grundlage, um einen Verband für aktuelle und zukünftige Herausforderungen aufzustellen und die Anforderungen intern zu kommunizieren.
Einen Artikel zum Verbände-Check im Verbändereport finden Sie hier.
Florian Lanz, Leiter Kommunikation, GKV-Spitzenverband:
„Mich hat der Verbände-Check von fischerAppelt beeindruckt und überzeugt. Er ist genau das richtige Werkzeug, um einen Überblick und eine Vergleichbarkeit zu schaffen und konkrete Arbeitsfelder für das strategische Verbandsmanagement herauszuarbeiten. Dabei ist er eine gelungene Gratwanderung zwischen Überkomplexität und Übersimplifizierung.
Auf Basis des Verbände-Checks haben wir mit fischerAppelt einen Workshop durchgeführt. Das Format hat sich bewährt und sich für uns als sehr effi zient erwiesen: In wenigen Stunden analysierten wir in verschiedenen Gruppen den Status quo, glichen die Wahrnehmung untereinander ab, benannten gemeinsame Herausforderungen und definierten Lösungsmöglichkeiten und nächste Schritte.“
Innovation und Kommunikation
Innovationen werden von Menschen gemacht und gekauft – aber auch verhindert. Sie entstehen, weil Menschen gute Ideen haben und sich darüber austauschen. Sie werden gekauft, weil Menschen davon erfahren haben, positive Emotionen dafür empfinden. Sie werden verhindert, weil Transparenz fehlt und mangelnde Nachvollziehbarkeit Skepsis und Ablehnung provoziert.
Folglich ist es wichtig, die Bedeutung von Innovationen in alle gesellschaftlichen Bereiche hinein zu kommunizieren. Die Initiative „Partner für Innovation“ stellte sich zwischen Frühjahr 2004 und Ende 2006 dieser Herausforderung. In der Initiative hatten sich über 200 namhafte Unternehmen, Verbände und Institutionen zusammengeschlossen, um mit vereinten Kräften eine neue Kultur der Innovation zu schaffen und Deutschland auch künftig an der Spitze des internationalen Wettbewerbs zu halten. Das Pressebüro bei fischerAppelt Kommunikation sorgte für den reibungslosen Ablauf der internen und externen Kommunikation - der inhaltliche Prozess der 15 Impulskreise wurde vom Innovationsbüro des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation koordiniert.
In einem Beitrag für das 5. Würzburger Wirtschaftssymposium habe ich die Wirkung der Kommunikation für den Erfolg der Initiative beschrieben.
Die Initiative “Partner für Innovation” bei Wikipedia.
Themenkoalitionen
Das PSI-Modell der Kommunikation von Issue Coalitions (Lars M. Heitmüller, 2007)
Das vorliegende, vom Autor auf Grundlage der Ergebnisse dieser Arbeit entwickelte Modell stellt in der Übersicht eine Anzahl wichtiger Aspekte für Issue Coalitions (Themenkoalitionen) dar, die einen Schwerpunkt auf eine gezielte Kommunikation ihrer Interessen legen.
In der Mitte des Modells findet sich eine Zielpyramide, die sich rudimentär an die Zielpyramide von Meffert anlehnt. Sie weist darauf hin, dass Ziele systematisch von der obersten Ebene (hier z.B. Ziel der Initiative) abgeleitet werden müssen. Zur Definition konkreter, messbarer Ziele ist die Erinnerungsform „SMART“ sehr brauchbar. Sie besagt, dass Ziele „specific, measurable, attainable, realistic, timebound“ also spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitgebunden sein sollten.
Es versteht sich von selbst, dass die Teilnehmer einer Issue Coalition alle das übergeordnete Ziel der Initiative mittragen müssen. Darüber hinaus erscheint es jedoch sinnvoll, zwischen den „übergeordneten Zielen“ und den konkreten „Handlungszielen“ gemeinsam ein Mission Statement zu erstellen und abzustimmen, das sicherstellen soll, dass möglichst viele Teilnehmer sich auch mit den Teilzielen und der Vorgehensweise der Initiative identifizieren können und sich als „Mitersteller“ der Strategie „empfinden“ und eingebunden fühlen. Wenn dies nicht gewährleistet ist, könnte es zu einer mangelhaften Identifikation und im späteren Verlauf mangelhaftem Commitment für die Initiative kommen.
„P“ wie Power
weist darauf hin, dass man zur Zielerreichung eine gewisse Kraft braucht, die man möglichst frühzeitig organisieren sollte. Darunter fällt bei Issue Coalitions die Verfügbarkeit geeigneter Mitarbeiter, die möglichst motiviert und sachkundig sein sollten. Ressourcen bezieht sich aber auch nicht zuletzt auf finanzielle Ressourcen, die für solche Projekte immer benötigt werden – und durch eine Vielzahl von Teilnehmer nicht immer befördert werden. Bei einer Initiative im Umfang der „Partner für Innovation“ ist von vornherein ein niedriger, siebenstelliger Euro-Betrag einzukalkulieren – Mediabudget für eventuelle Printmotive etc. noch nicht inbegriffen. Um personelle und finanzielle Ressourcen in einer Themenkoalition , die mehrere Mitglieder umfasst, sicherzustellen, ist es ratsam, schon vor Beginn einer Initiative das Commitment detailliert und schriftlich abzustimmen, damit es später möglichst nicht zu Irritationen kommt. Folgende Fragen bedürfen einer frühzeitigen abschließenden und verbindlichen Klärung: Wer plant wie viele Personen mit wie viel Stunden pro Woche über welchen Zeitraum in die Kommunikationsarbeit der Initiative einzubinden? Welche finanziellen Mittel stehen von welchem Teilnehmer in welcher Phase der Initiative zur Verfügung?
„S“ wie Struktur
Der Punkt Struktur erinnert daran, dass eine Themenkoalition eine klare Struktur benötigt,
um effizient arbeiten zu können, damit Reibungsverluste z.B. durch Kompetenzgerangel und Mehrfacharbeit möglichst ausgeschlossen werden. Nur mit einer von vornherein definierten Struktur ist sicherzustellen, dass schnell und entschlossen gehandelt werden kann, weil Zuständigkeiten und Kompetenzen klar geregelt und transparent nachzuvollziehen sind. Klare Regeln sorgen dafür, dass Unsicherheiten vermieden werden und sich wiederholende Tätigkeiten eine nachvollziehbare Routine bekommen. Um den größtmöglichen Handlungsspielraum in einer Issue Coalition zu gewährleisten kann es ratsam sein, dazu eine Gesellschaft (ähnlich einer ARGE97) zu gründen und dabei eine Rechtsform zu wählen, bei der beispielsweise ein Geschäftsführer schnell handlungs- und sprechfähig ist, ohne sich im Einzelfall zuvor mit einer Vielzahl von Mitgliedern und Organen der Initiative absprechen zu müssen. Von Beginn der Themenkoalition an sollte klar abgesprochen sein, welches Mitglied welche Rolle innerhalb der Initiative übernimmt – um so gemeinsam möglichst viel umzusetzen. Rollen könnten sich beispielsweise auf eine Zuständigkeit von Branchen, Themen, Tätigkeiten oder Stakeholdergruppen etc. beziehen.
„I“ wie Integrierte Kommunikation
der Punkt „Integrierte Kommunikation“ verdeutlicht, dass es darum geht, nach außen als einheitlicher „Player“ aufzutreten, „Herr“ der Kommunikation zu sein und eine Sprache zu sprechen. Dies setzt voraus, dass stringent und nachhaltig über alle Kommunikationskanäle kommuniziert wird. Hierbei muss beispielsweise beachtet werden, dass sich weder Kommunikationsziele noch Botschaften widersprechen und die Maßnahmen und Kanäle optimal aufeinander abgestimmt sind. Schließlich sollten sich die Botschaften über eine intelligente Integration der Kommunikation in den verschiedenen Kanälen und Maßnahmen verstärken und nicht verwässern oder widersprechen. Nur so ist Kommunikation „aus einem Guß“ erreichbar.
Stichwort Koordination: Nach den obigen Ausführungen ist es wichtig, dass ein Pressebüro oder Kommunikationsbeauftragter den gesamten Kommunikationsbereich im Blick und besser noch „im Griff“ hat – und intelligent zwischen den Akteuren, Zielgruppen, Botschaften, Maßnahmen koordiniert. Hilfreich kann hier das Konzept der Communications Intelligence von Will (2007) sein, das einen guten Überblick über die verschiedenen Ebenen der Kommunikation bietet.
(Quelle: L. M. Heitmüller, 2007. Auszug aus der Masterarbeit “Programmevaluation der Kommunikationsarbeit der Initiative ‘Partner für Innovation’ ” für den Executive MBA in Communication and Leadership an der TU München, Institut für Information, Organisation und Management bei Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald)
